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SKILTO燃氣灶上海終端整合實戰案例
作者：佚名 時間：2003-5-9 字體：[大] [中] [小]
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情景一：一天都沒有賣出一臺產品
讓SKILTO公司營銷總監朱鳳慶沒有想到的是，當他來到淮海東路的建材市場時，SKILTO燃氣灶的營業員抱怨聲一片：“SKILTO燃氣灶不好賣，一天賣不出一臺產品是經常的事！”進入這個建材市場有3個月了，連一個月的房租還沒賣回來呢？建材市場冷冷清清，要撤還是繼續開令人頭疼。
與此相比，處于上海徐匯區的銷售終端，平均每天的銷售額都在幾千元以上，旺季的時候會達到1－2萬元。終端的效率相差這么懸殊，的確是朱鳳慶沒有料到的。
朱鳳慶意識到，在SKILTO公司眾多的終端中，“垃圾終端”普遍存在……
情景二：累吐了血的業務員
古剛回到家時，天已經黑了，打開冰鎮啤酒再泡碗面，晚餐就這么解決了。腳踝的酸脹已經叫他懶得動了。從做SKILTO公司的業務員開始，古剛幾乎每天都是這樣。
SKILTO公司在上海的專業建材大賣場設有14個專柜，古剛掌管了其中的7個。他的職責是：出貨、組貨、結算貨款、日常的終端管理以及處理終端的突發事件。
一大早就出了門，一天下來，古剛只跑了兩個終端：九百家居虹橋開發區店、百安居龍吳路店。熟悉上海的人就知道，要在這里趕一個來回的費勁程度，更何況還要處理以上事宜。
更要命的是，當他下午趕到百安居龍吳路店，辦完上批貨款結算，檢查貨架時，他發現其中一款燃氣灶只剩下1臺，今天肯定是不夠賣了，送貨也來不急了。
早點睡吧，明天還要去公司給百安居龍吳路店組貨，還要跑九百家居另外兩個售點。今晚的英超是看不成了，古剛嘆了口氣，拉滅了燈。
情景三：自己的貨架上出現了競品
李明立差點和一百長壽路店的營業員吵了起來。SKILTO公司在一百長壽路店設的專柜很大氣，整個陳列面也比競爭品牌要大不少，在眾多燃氣灶品牌中，顯得十分突出。
一百長壽路店是李明立掌管的終端。由于處理別的終端的事宜，他有一個禮拜沒有到長壽路店巡視。也難怪李明立惱火，貨架的POP已經陳舊破損了，也沒有換上新的。更叫他生氣的是，在自己的貨架上竟然有一半排放了競品。
對這個營業員，李明立想起就生氣。剛接管一百長壽路店時，李明立第一次巡視就發現她在為消費者導購時就有意打壓過自己的產品。這次更過分，竟然讓競品上了自己的貨架。
最后，李明立還是壓住了火，他知道導購人員不好得罪，要怨也只好怨自己，誰讓自己巡視的密度不夠？
情景四：說不明白產品性能的導購員
朱鳳慶選擇了幾個下午，以消費者的身份到SKILTO公司的幾個專賣店轉了轉。
令朱鳳慶頭疼的是當他問專賣店導購員：“SKILTO公司價格比別的品牌貴，是不是廣告費都攤到產品上了？”幾乎所有的導購員都不能正面地從產品的性能角度很好地解釋他的提問。SKILTO燃氣灶的成本要比競爭品牌高，是因為產品的工藝、原材料等方面要優于競爭者，從而更好地保證了產品的質量，可是導購人員幾乎都介紹不明白。
轉了幾個競品的店，幾乎所有的競品都在拿這個點攻擊他們的產品，現場就看到兩個來買SKILTO品牌的消費者被競品拉了去。朱鳳慶有點著急，這樣下去，銷量怎么能增長呢？
朱鳳慶提出了一個“不合理”的要求
朱鳳慶把上海的市場終端情況如實的描述了一遍，之后直率的拋出一句話：“找你們聯縱智達我就一個目的，今年上海的銷量要上升20％以上，但決不僅僅是銷量的上升，我要利潤也同步上升。”
我們覺得自己又面臨著一個新的挑戰，其實，SKILTO公司面臨的問題并不是一個簡單問題，終端難題后是更綜合的東西。
表象之后暴露的問題
事實上，SKILTO公司現在面臨的問題不僅僅是這樣一些表像，從更深層次講，至少在上述的市場情景中，反應了如下問題：
問題1：缺乏系統合理的終端布局規劃：由于終端的選擇沒有一個標準，造成部分終端效益不佳，難免“一條魚腥了一鍋湯”，一個終端選點失誤，造成的虧損可能抵掉幾個盈利終端的利潤。這樣的終端再不砍掉，又怎么能盈利。
問題2：終端尋訪制度的不合理：SKILTO公司是按照終端類型來給業務員劃定任務的，可是以建材大賣場為例，其位置往往是一個在東，一個在西，這種訪銷制度直接導致業務員大量時間花在路上，終端工作的效率低下，沒有效率何來效益？
問題3：終端的管理和日常維護不到位：業務員和終端營業員關系沒搞好，這樣即使有好的終端也是徒勞。終端營業員倒向競品一邊，競品無疑對SKILTO產品的終端攔截是非常有效的。
問題4：終端導購的水平欠佳：消費者即使指明購買的你的產品，你也需要給消費者一個好的理由，更何況導購連消費者的問題都答不好，這樣的終端導購，非導跑了消費者不可。
透過這些問題，我們認為，SKILTO終端的問題已經到了迫切需要解決的時候，否則，將會極大的影響其銷售額和盈利能力，更長遠的說，還會直接關系到企業在行業的地位。
如何解決這些問題，如何進一步擴大銷售和提高盈利能力，這些都擺在我們的面前。
我們否掉了企業的想法
關于提升銷售額和盈利能力的目標，企業的內部有一種觀點：尋找新的建材市場，繼續開辟新的終端，店的數量增加，銷售額自然就會上升。由于近年來房地產行業的興盛導致建材等相關產業的發展，整個市場形式不錯，這種方法無疑是有效的。
然而，我們經過研究發現，這種“繼續開店、平行發展”的思路，無疑只能解決銷售額上升的問題，以目前的管理水平和終端布局，盈利的提升確是未必。
主要原因有二：
一、SKILTO公司在整個上海的96個終端，從數量和市場的覆蓋情況來看，在行業都處于領先地位，甚至遠遠多于競爭對手。然而真正按照單店的銷售額算，還不如一些二線品牌。這說明，SKILTO靠終端數量支撐了較大的銷售額，但單店的銷售能力并不強。
二、以目前SKILTO公司的終端管理狀況和終端布局，繼續加大投入開辟新的終端，必然增加更大的管理難度，SKILTO的體系不支撐，很可能使盈利能力繼續下降。這種表面的繁榮可能在以后引發更大的危機。
因此，我們認為，通過“平行發展，開辟新店”解決終端盈利問題是不可取的。
那么，SKILTO的出路在哪里呢？
從單店下手，整合終端
又想銷量增長，又不能增加店的個數，我們自然想到了從SKILTO每個終端下功夫。提升每個單店的盈利能力，就成了我們考慮的重點。
提升單店，SKILTO具有很多優勢：
首先，單店的提升空間巨大：從現狀看，SKILTO的終端單店的銷售額和很多競品相比競爭力不足，其原因主要來自于終端管理的水平不強等。
整個行業的發展處于上升趨勢，市場份額在增長。
SKILTO在上海的品牌知名度高，指明購買率高，是強勢品牌；
SKILTO的終端硬件條件比競品好，在商超和建材超市的位置也比競品好，這給消費者很多信賴感。
整個行業的服務水平較差，如果SKILTO能夠做到突出的表現，勢必會引起消費者的信賴。
當然，SKILTO也面臨一些問題：
終端的管理不到位，導致效率低下；
終端布局的不合理，導致盈利力下降；
終端導購人員（軟終端）能力欠缺，需要進一步加強；
等等。
然而，我們認為，加強終端的盈利，必須從細節做起，從一點一滴做起，只要堅持下去，肯定會收獲的更多。如果能夠解決上述的難題，那么終端的提升就會順理成章了。
基于以上理由，SKILTO公司同意選擇以提升終端盈利能力為核心的終端整合方式，來全面提升自己在上海的營業額。
SKILTO的終端整合
終端背景
在上海，SKILTO公司擁有96家零售終端。為了增加產品的覆蓋率，SKILTO公司的終端選擇也更有特色，主要分為以下四類（見下圖）：
SKILTO公司在上海的百貨商場擁有36個專柜、建材市場擁有32個店面、大型建材商超16個展區、專賣店一共12家。其中百貨商場和建材市場的終端是由經銷商放貨，專賣店和建材商超的展區由企業直接設置。
從SKILTO公司在上海的終端結構來看，整個終端覆蓋面很廣泛，很好地解決了市場覆蓋的問題。同時，SKILTO公司的終端直接進入專業市場，結構組成也十分合理。專賣店和展區起到了樣板作用，很好地了企業形象。
由于終端所處商圈和特性的不同，SKILTO公司各終端的效益存在著很大的區別，終端的作用也因為終端的類型不同而不同，讓我們看看SKILTO公司的終端類型和定位：
·百貨商場由于處于黃金商圈，專柜形象好，銷售量很好，但是由于由經銷商直接控制，增加了企業的管理難度；
·建材市場的店面是經銷商的，經銷商將SKILTO燃氣灶和其他品牌放在一起買，競品沖擊很大，特別的導購人員難以控制；
·專賣店和建材商超銷量不錯，形象也好，但是相對來說成本十分高。
從終端分布來看，由于要求市場覆蓋率，整個終端網絡相對零散，這給管理帶來很大難度，比如：送貨和配貨。同時，過多終端難免有“垃圾終端”的存在，比如：一些城鄉結合處的建材市場，經銷商的店面甚至是自己的專賣店走貨都很慢，因為SKILTO燃氣灶要比別的品牌更貴。
針對上海市場銷售網絡的特點，SKILTO公司該如何提高銷售業績？
單店提升的相關要素：
顯然，平行發展可以直接快速地提高銷售額，適應于那些初入市場的產品。相反，垂直發展則相對見效慢，適應于那些已經完成了市場鋪貨，并有一定市場份額的產品。和平行發展相比，垂直發展相對來說要復雜很多。我們先看下圖：
軟終端提升主要是指加強企業對終端的服務能力和對消費者的導購服務能力，如：快速補貨、專業的導購技巧、統一的導購人員形象、親情化導購流程……
硬終端提升主要是指改善終端購物環境，增強對消費者吸引力，如：優化產品品類組合、優化貨架空間、合理陳列、恰當的POP、強有力的終端促銷……
終端促銷則指在終端設計一些新穎的對消費者購成吸引力的促銷活動，加速消費者現場的購買決策。
軟硬終端的提升，起到的作用是：吸引消費者進入終端，延長消費者在終端逗留的時間，提高終端的成交率，由此提高企業的盈利能力，加上終端促銷的臨門一腳，將會為提高成交做出貢獻。
終端提升策略
砍掉“垃圾終端”
在進行終端整合之前，SKILTO公司砍掉了10個“垃圾終端”，其中包括經銷商的售點和處于“垃圾建材賣場”的專賣店。
有一些經銷商經銷多個品牌，SKILTO公司并不是每一個經銷商主推的品牌，在這些售點，SKILTO公司的銷售量低下。還有就是，對于經銷商設在那些“垃圾建材賣場”的銷售點，也做了徹底的清理。如：設在淮海東路建材市場的終端，由于整個市場實力的原因，建材市場始終沒有火起來，消費者寥寥無幾，分公司果斷的砍掉了這個店。
一些原本不錯的建材市場，由于新的大型建材商超的進入，人流大大被分流。處于這些建材市場的專賣店已經喪失了原有的作用，SKILTO公司決定砍掉這些終端。如：長壽路一代的老建材市場，銷售日漸衰落。
砍掉“垃圾終端”，加強了SKILTO公司的終端結構優化，減輕了終端管理的難度，節約了不必要的終端開支。
對業務員重新分配終端
SKILTO公司的業務員是按照終端類型來管理終端的，像前面提到的古剛，他負責的終端是建材商超的展區，而李明力負責的是百貨商場的專柜……
按照終端類型劃分業務員的管轄范圍，好處是專一性強。不同類型的終端的特點很不一樣，管理方式和責任要求就有很大差別。比如：百貨商場的終端是經銷商的，相對來說和經銷商的溝通能力要求較高。而建材商超的展區屬于廠家，對展區導購人員的引導和管理就更重要了。
由于不同的業務員的特長不一樣，按終端類型分配終端，容易結合業務人員的特長。但是，這種方式最大的弊病在于：由于同一類型的終端分布零散，工作時間內業務員大多時間都耗在路上了，效率大大降低。
為此，SKILTO公司重新分配終端，有原來的按類型劃分該變為按照區域劃分，解決業務員工作效率低下的弊端。
變目標考核為過程考核
對于業務人員，SKILTO公司采取的目標考核方式。SKILTO公司一直是以業務員完成銷售額作為衡量業務人員工作能力的最重要標準，所有的業務員考核標準都是以銷售額為目標進行制定。
目標考核的優點是簡單明確，執行便捷。但是缺點也十分明顯，容易導致管理方式過于粗放。具體表現在SKILTO公司的業務人員身上為：業務員往往只注重開拓市場、放貨、催收貨款，對終端的監督服務，對終端導購人員的引導往往力度不夠，因為那不是業務員的硬性任務，直接導致終端的成交率下降。
但是SKILTO公司終端對業務人員更多的要求是更加科學的監督和管理，為此，SKILTO公司對業務人員的目標考核轉變為過程考核。
過程考核弱化了銷售額作為業務人員的考核指標的權重，同時將終端陳列、擺貨、補貨、POP擺放更新、終端整潔程度、終端貨物盤點、導購人員終端表現等等都作為業務員的重要考核指標。
如此轉變，不僅僅是加大了業務員的工作量，更重要的是實現了業務員的職能轉變，業務員不只是以前是市場銷售人員，同時也是終端的維護人員。
加強終端導購人員的導購力
SKILTO公司的一項消費者調查顯示，從消費者購買燃氣灶的購買因素進行排序來看，影響消費者購買因素按照權重排序，排在前幾位的分別是：安全性、節能效果、售后服務、壽命長短、價格高低、購物環境、導購人員態度、促銷手段等等。
從上面排序可以看出，消費者購買燃氣灶時是理性購買，絕對不是沖動性購買。而且購買因素排在前幾位的都和產品的專業性相關，所以導購人員能否專業地進行導購，是促成消費者購買的重要環節。即使目前SKILTO公司的導購員有統一的著裝，有微笑的服務，目前的企業能做到這些并不困難。
SKILTO公司導購人員目前的素質和產品的導購要求相去甚遠。主要體現在導購人員對專業知識的缺乏，難以應對消費者各種詢問。導購人員的演示技巧不足，很難通過合理的演示，表現產品的優越性。
專業性是導購人員一切導購技巧的基礎，一個對產品性能和性能優勢都不了解的導購人員，要做到導購自如是很難想象的。所以，SKILTO公司將提升終端導購力的重點放在提高導購人員的專業性上。
與競品相區隔的促銷策略
SKILTO公司的促銷方式和行業內其他品牌的促銷方式沒有任何區隔。燃氣灶的促銷方式及其極其單調，幾乎都是采取打折的促銷方式。
不可否認打折是一種簡單有效的促銷方式，但是重復地運用，很容易讓消費者產生降價的錯覺。
SKILTO公司在整合終端工作有了一定進展后，聯合相同領域的某著名浴霸品牌搞了一次強強聯合的促銷活動，結果雙方的銷量都取得了較好的上升。
隨后，“買SKILTO，送出租車票”活動實在、實惠，不降價但讓消費者獲得了一定的好處，效果也不錯。
經過幾個促銷活動的組合，SKILTO的銷量明顯的上升了。
實施中的幾個難題和解決方法
來自三個方面的矛盾
SKILTO公司的終端整合策略的執行并不是一觸而就的。令SKILTO公司沒有料到的是，原本以為新的策略調整會導致經銷商的不滿，如：砍經銷商的“垃圾終端”終端。而真正的抵觸卻來源于自己的業務員和分公司。
首先，業務員的抵觸情緒很大，業務員已經習慣了自己管轄的單一終端類型，按照區域進行重新劃分，業務員要管理多種終端類型，有的業務人員可能管理所有的終端類型。這無疑增加了業務員的工作量和工作難度，特別是不同類型終端的管理和維護有著很大的差別，SKILTO公司必須解決業務員思想和技能上的問題。
其次，分公司職能的轉變。分公司原有重銷量輕管理的職能顯然不能符合上海燃氣灶終端的競爭需求，全面提成終端的盈利能力，要求分公司由原來的銷售型公司向服務型公司轉變。分公司的職能，更應側重對終端的服務和維護。
“三位一體”的監督保證
由于SKILTO公司在上海的終端整合遇到的以上矛盾，其整合策略的執行很難一步到位。為此，SKILTO公司在個類型的終端里按照區域各選擇了一個終端作為試點，做了樣板實驗。新策略全面介入試點，由于經過培訓后的業務員和導購人員在新的政策下，兩個月之后，這些售點無論是在終端表現，還是在業績的上升上，都明顯要由于其他終端。
SKILTO公司沒有立刻全面執行新的策略，而是給了一個過渡期建立樣板終端，很好地解決了員工的抵觸情緒，又為后期的全面推行做了充分的準備。
由于終端優化所牽涉到的細節十分煩瑣，比如：《業務員巡視終端前20分鐘要做的15件事》、《導購人員關于燃氣灶性能的百問百答》……SKILTO公司對終端的優化和維護完全落實到了各工作人員的每一個工作細節中，因此SKILTO公司上海終端整合成敗的關鍵是：所有的工作人員能不能長時間地對這些細節執行徹底成為關鍵。
為此，SKILTO公司推行了由片區主管、分公司和總公司共同形成的“三位一體”的監督機構。片區主管帶領業務人員共同執行新的策略，片區主管隨時檢查督促業務員；分公司定期監督片區主管；總公司隨時進行市場抽查。監督結果作為對業務員和分公司考核的重要依據，以確保新策略的執行得到保障。
結果：
終端整合實施了10個月，提前3個月完成了當年銷售額，年底的銷售額的統計，比上一年增長27。6％，顯然，這一結果令大家都很滿意。